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                麦肯锡中国材料及化工行业CEO必读:以数字化推动石油化工企业创造卓越绩效

                来源:麦肯锡☆咨询公司  撰稿人:  发布时间:2020年12月17日 浏览:
                摘要:

                  作者:洪晟,汪小帆,李晓崧,郭帅

                  经过多年的高速发展,我国的石油化工企业已经取得了巨大的进步,但是与世界领先企业相比,在盈可惜沒有沙狼王利能力以及价值创造能力上仍有明显的差這樣距。近年来,我国企业已经意识到管理运营上的短板,并寄希望于通过数字化实现能力提升和弯道超车。我们认为,企业的数字化〖切忌盲目大干快上,因为数字化是企业的重大战略,而非堆砌一些工你現在還想跑嗎具或者程序的面子工程。企业的数字化转型要以效益为导向、以实用为目标、以人才怎么一轉眼就不見了为核心,树立转型中的榜样,发挥其灯塔效应♀,从而获取实实在在的收益。

                  改革开『放以来40多年的高速发展,带动中国石油化工行业取得了长足的进步。不管是《财富》发布的世界500强排行榜,还是像美国《化学与工程新多少寶物堆積而成闻(C&EM)》公布的全球化学工业50强这类专业性ぷ较强、权威性较高的排名中,都n不乏中国企业的身影。以中石化、中石油和中海油所代表的国家石油公司自性命還不如一壺酒不必说,中化集团、中国朝暗暗傳音道化工集团等大型国有化工公司也以其巨大的体量稳居其间。在这些大型央企之外,以恒力集团为代表的民营化工企业也通过快速的发展成功跻身世界》500强的行列;以万华化学为代表的原地方性国有企业,通过成功的所有制否則改革,坚持对技术的自主创新,也成为」在全球化工50强中与一众领先的特种化学品企业比肩的中国企业。

                  在看到成绩的同时,我们也要清楚地认识到快速发展所带来的挑仙府中战。销售收入的快速增长往往会掩盖管理嗡上的不足。在高速增长的阶段,从采购、生产运营到营销销售甚至研发工作中出现的■漏损往往很难引起管理人员的重视。不仅具体的管理举措难以落实,连建立精益运营管理体系这样的基础工作,也常常为保增长的目标让位。而当市场增速整体放缓、企业高速增长的外部环境发生改变以后,人们才发现企业缺乏必要的管ω理体系和能力建设,恐难度过行业的寒冬。

                  因此,评估一个企业成功与否,我们不仅要看销售收入、利润率等常见的财务指标,还要看企业能为社会创造多少额外的经济价動手吧值,即经济那是增加值EVA(Economic Value Added)。EVA体系认为,投资者至少应获得其投资的机☆会成本,只有当会计利润大于□ 资本成本时才有经济增加值。判断一个』企业是否有投资价值,要看其是否能够创造价值,经济增加值的持续增长意味着企奇怪业价值的不断增加和所有者权益的持续增长。显然,一个能◆够长期、持久地为社会创造新增价值的企业才称得上是卓越企〓业。

                  对比一下中国和美国●所有上市公司的平均投资回报率(ROIC),我们会竟然如此不堪一擊发现:在2006年时,美国上市企业的ROIC为16%,中国是14%;而到了2016年时,美国企业的投资回报率基本还维持在14%~15%左右,中国却下降至你們兩個9%。我们知道,中国工业企业的平均资本成本约为8%~9%,平均投¤资回报率小于9%的企业就会出现负的EVA。换言之,这些企业就不会为投资者创造新增价值。如果我们再对国内的不同行业进行比较,可以看到,国内化工材料类上市企业的平均投资回报率仅为5%左右,甚至低于社会的平均资本成本 。因此,盈利能力不足是中国石化企业面临的最大▲挑战(见图1)。

                  

                  图1

                  如果把全球2,200多家上市企业过去5年创造的EVA年平均人不由自主值放到同一张图上,可以得到一条很有意思的曲线。从图中我们发嗡现,全球表现最意思是优异的前20%的企业创造了全球90%以上的利润。当我们把全球领先的石化公司和中国规模领先的石↓化企业在这条曲线中标识所以和這黑鐵罐出来,会发现雙手沉聲道国内只有一家石化企业(万华化学)的EVA接近第一梯队,其他企业都▼位于中下游。还有一些我们熟悉的大企业的EVA是负的(见图2)。

                  

                  图2

                  中国石化企业面临的绩效瓶颈问题就是我们研究企业数字化≡的基础。我们将具体阐述如何利用数字化帮助企业提升利幾聲巨大润,进而创造更高的经济价值。我们首先要回答存在一个基本问题:石化企业对数字化的需求到底在哪里?根据麦肯锡对行业多年的ξ 观察和经验,我们认为主要有以下三点:

                  1. 市场的改变导致社会对行业产生新的产品与服务需【求

                  例如,汽车的這里好像沒什么寶貝了轻量化趋势导致高性能工程树脂材料的需求上升,以实现对金属等较重材料的替代。而高◥强度树脂材料的生产需要数字化的实时跟踪检测以保证质量,从而带来了对数字化◇的需求。

                  2. 数字化驱动下全新商业模式的需求

                  我们在2C端的市场上已经看到了零售业的巨大变化:线上销售,送货到家,这种全新的商业模式也产生了人们耳熟能详的阿里、京东、亚马逊等大型互联网九霄朝四周看了看企业。在2B端,也有很多企业正在都是吸收弱水摸索和探寻全新的商业模式。无论是自建线上销售平台,还是通过合作旗舰店或者垂直电商平台实现〖线上销售,都对化工企业建立数字化的营销销售、物流仓储管理甚會給我們再送來一批妖界至数字化的供应链管理带来了需求。

                  3. 核心业务数字化的需求

                  无论化工行业的上下游趋势发生什么样的变化,也无论产品市场出现了什么新的商业模式,作为实体经济中的一员,生产运营始终是化工行业最核心的组成部分。虽然在以运营水平高著称的化工企业中,生产过程已只怕就會認為主经相当精益,但是对劉沖光仿佛憋了一口氣原料采购时的价格预测、对生产过程中转化率的进一步提升▅以及销售中进行更为细致的定价,仍然有巨大的潜力可以挖掘。依靠传统的人力已经很难对如此大量的数据进這位兄弟問行细致的分析,需要通过高阶数据青帝分析(例如神经网络、机器◣学习等)、流程数字化、机器人和自动控制等技①术进行智能化的分析才能实现。

                  虽然核心业务的数字化能這些年來给企业带来立竿见影的效果,多数化工企业也看到了数字化转型的看著青帝巨大潜力,但是目前→只有20%~30%的企业∑开始规模化、体系化地推进数字化转型。大部分企业的数字化转♀型停留在了用例堆砌的阶段,最后往往沦为一个个話面子工程,无法获得真正的效益提升。

                  这种理想与现实之间的巨大落差,其原因是多方面的。面对迎面而来的数字化浪潮,化工企业的※从业者们难免为很多新问题所困扰←,对于很多基本问题——比如什么是数字化?其标准是什么?由谁来做?谁来领导?最终的衡蟹耶多量指标是什么?人们尚︾无法给出明确的答案。当然,大多数企业也只能小心摸索甚至只是装装样子,很难推行〗实质性的数字化举措。个别企业甚至会有一种认识上的错误,把数字化当成響起了一聲巨大怒吼嗎解决一切问题的灵丹妙药,因剛剛突破實力此面对自身落后的运营管理水平不愿补齐短板夯实基础,而是寄希望于用数字化来实现所谓的“弯道超车”。殊不知这样做并不会提升企业的管理水平和竞争¤力,反而花掉了很多冤枉钱,白白增加了成本。

                  在总结了大量的客户实践经验之后,我们发现,化工企业要想实现全面的、可持续各位的数字化转型但眼中也是精光閃爍,需要业务、技术以及组织三个方面的转型相互配合,并辅以变革管理以支持转型的落地。缺少其中任何一个方面,转型都很难成功。(见图3)

                  

                  图3

                  1. 业务转型要以效益为导向

                  首先,企业应系统性地扫描各个业务单元的发展黑色光芒趋势,明确它们在各自市场中的机遇、挑战以及运营上的痛点;然后,站在业务单元的角度全面分析应该引入哪方面的数字化变革,能够解决什么问题,提升多少效益,以及投入多少成本;最后应通盘考虑投入产出吼比,按照收益大小頓時臉色一變进行排序,这样才№能优先实施那些效益最高的数字化举措,避免去做容易上手但是没有效益的“面子工程”。

                  2. 技术转型要以实用为目标

                  作为数字化技术支撑的IT体系不可能立刻就你要知道变得大而全,而应先建就看綠衣自己立具有基本功能的数据与IT架构,并前瞻性地留好冗余和接口便于后续的扩展。伴随着用例》的逐步丰富,根据实际需要搭建所需的组件,将体系逐渐完善起来。其核心就是以实用为Ψ 目的,上线一个用例就能够立刻创造只有一個可能价值。不要搞轰轰烈烈的“面子工程”,导致和后期发展的吸了口氣方向不匹配甚至难以维护,最终沦为“鸡肋项目”。

                  3. 组织转等人都是感到無比震驚型要以人才为核心

                  在进行数字化变革的过↑程中,化工企业可以采▃用外聘或者外包等多种灵活的形式来获得数据科学家和编程的团队成员。但是某些岗位的人员只能靠企业自身来培养,包括数到底是什么字化转型团队的成员,以及负责“编译”工作内容的“对接员”。数字化转型团队的成员主要来自之前的精益运营团队,他们需要对企业之前的精益运营项目、管理体系以及持续改进的目『标了然于心,因此无法通∞过外聘获得。“对接员”主要是精益运营的技术带头人,他们不仅需要深刻了解企业的生产工艺、流程等技术层面,同时还要具备精益运滿臉絕望之時营的丰富经验和指导能力(例如ζ 企业中的六西格玛黑带人员)。他们需要将化工企业精益运营中方方面面的工作“翻译”给数据科学家和程序开发人员,确保对方完全理解其中阿卡斯整個身軀轟然炸開的细节。显然,这类人员也无靈魂之力夠不夠強大了法从外部获得。企业必须亲自培养这两类人员的数字化能力,他们将是数字化转型的支柱力量。

                  4. 变革管理要发挥灯塔效应

                  对于任何类型的制造业企◇业而言,数字化都是一项动摇乃至颠覆现有思维方式和运营理念的大型变革,对现有的组织结构会产生重大的影响。如果没有变革呼管理作为保障,很容九霄也凝重易出现“战略规划轰轰烈烈,实际执行拖拖拉拉”的现象,当初的美好愿景以成为明日黄花而告终。因此,我们认为,化工企业的数字化转型一定要是以绩效为导向、由最高管理层自上而下推动、充分激发基层积极我找了你也很久了性的“一把手∑ 工程”。在数字化变革落实的初期,不同业务部门、职能部门投入的∩成本和获得的收益可能会出现不平衡的现象,这就更体现出集团总部进行主导和整体长期有序推进的战略落地的重要性。同时,集团总竹葉青臉色微變部也应有意识地建设数字模范工厂,利用其“灯塔效应”让各个部门的人都看到数字氣息化带来的效益提升,切实感受到▅数字化转型的价值。这样才能真正统一认识和思想,带来有效的╳落地。

                  在上述四点之外,成功的数字化企业还需要建何林一瞬間就出現在他旁邊立强大的快速消化能力低吼道与丰富的外部触角。为了第一时间发现新技╲术、应用新技术,企业需要建立一个强大的技术生态圈①来进行支持。作为传统的制造业,化工行业而你的变化相对较慢,行业的宏观运行周期是以5年、10年为单位计鵬王的。而数字化时代的新技术迭代迅速、层出不穷,行业中一波接着一波的技术浪潮以月为单位来→计算。因此,传统的化工企业一方面要努力提升了解和接受新技术的效率,赶上数字时代的变化速度,另一方面也要第三道攻擊隨時可能落下充分利用外部力量,在数字技术的服务商、供应商以及外部卐数字专家、工程师等领域建立自己的“生态圈”,始终保持对数字技术发展前沿的感知能力。

                  最后我们需要强调的是:对化工企业而言,数字化是一次变革转型。和之前的三次科技革命(工业革命、电气革命以及计算机革命)一样,数字化革命是对现有生产和商业的一次赋能。它不应成为无源之水无本之木,脱离现↙有的生产运营、不以效益为导向的数字化不会取得成功,只会沦为装扮门面的面子工程。化工企业的从业者一定要清楚地认识到,数字化并非弯道超车的傲光頓時騰飛了起來灵丹妙药,建设管理体系、夯实管理∏基础才能打下牢固的根基,并在数字化浪潮中获得真正的成功。

                责任编辑:张春阳
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